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KOLUMNE JANUAR/FEBRUAR 2014
 
Prof. Dr. Kurt Matzler über ...
 

OPEN STRATEGY

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Die Strategiearbeit steckt in der Krise. Etwa 90 Prozent der formulierten Strategien werden niemals umgesetzt. Viele Strategien sind das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben stehen. Sie landen in der Schublade, erweisen sich bei der Umsetzung als nicht realistisch oder sind bereits obsolet. Und viele Strategien werden von den Mitarbeitern schlicht und ergreifend nicht mitgetragen. Auch hier kommt es zu keiner Umsetzung.
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Ein neues Paradigma in der Strategiearbeit

Seit der Entwicklung des Strategischen Managements als wissenschaftliche Disziplin in den 1970er-Jahren hat sich einiges getan. Instrumente wie die SWOT-Analyse, die Erfahrungskurve, Portfolioanalyse, Szenarioanalyse, BSC ... und auch das Konzept der Kernkompetenzen haben in vielen Unternehmen Einzug gehalten – sie sind im Grunde aber schon uralt. Seit den 1990er-Jahren gab es kaum große neue Erkenntnisse in der Strategieforschung. Die Strategiearbeit hat sich in den meisten Unternehmen in den letzten zwei Jahrzehnten kaum verändert.

Strategie wurde immer als „exclusive“ und als „secretive“  gesehen – wie es Richard Whittington von der Oxford Universität formuliert. Strategiearbeit ist den Top-Managern vorbehalten und Strategien sind "top secret". Doch genau hier scheint sich einiges zu ändern.

Über eine Social Software-basierte Intranetplattform lud Daimler Mitarbeiter aus allen Abteilungen, Business Units und Hierarchieebenen zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ein. Sie konnten sich auf der Plattform registrieren und neue Geschäftsideen einbringen. Ideen anderer konnten diskutiert, kommentiert, kritisiert und weiterentwickelt werden.

Das Ergebnis war überwältigend

  • Über 30.000 Mitarbeiter beteiligten sich
  • Über 2.000 Ideen für neue Geschäftsmodelle wurden entwickelt
  • Über 35 davon schafften es in die Test- bzw. Umsetzungsphase; darunter auch das bekannte Mobilitätskonzept car2go

Einen ähnlichen Weg geht Red Hat, ein führendes amerikanisches Open Source Software-Unternehmen. Der Strategieprozess ist vollkommen offen, jeder Mitarbeiter ist über eine Intranetplattform daran beteiligt.

Auch Bachmann, ein österreichisches mittelständisches Unternehmen, sammelte Erfahrungen mit dieser Art der Strategieentwicklung. Über eine Intranetplattform wurden alle Mitarbeiter eingeladen, über strategische Themen zu diskutieren und Zukunftsfragen zu erörtern. Auch hier war die Resonanz positiv.

Immer mehr Unternehmen experimentieren mit diesen Ansätzen der Strategiearbeit, die Begriffe dafür reichen von „Democratizing Strategy“ über „Open Source Strategy“, „Strategy as a practice of thousands“ ... bis hin zu: „Open Strategy“. Der wichtigste Treiber dafür ist das Web 2.0. Eine interne Zusammenarbeit wird einfach: Blogs, Wikis, Social Networking und andere Werkzeuge zur webbasierten Kooperation erlauben es, gemeinsame Ideen zu entwickeln. Tatsächlich verwenden immer mehr Unternehmen diese Ansätze in der Strategiearbeit. Nach einer McKinsey-Studie setzten bereits im Jahre 2011 über 70 Prozent jener Unternehmen, die eine Social Software in Verwendung hatten, diese ganz gezielt dafür ein, um die "externe Umwelt" nach wichtigen Entwicklungen zu scannen, mit dem Ziel, neue Ideen zu generieren. Über 40 Prozent dieser Unternehmen entwickelten damit sogar Strategiepläne.

Welche Vorteile haben nun Social Software-basierte Strategieansätze?

Zunächst ermöglichen sie es, das Wissen einer Organisation zu erfassen. In seinem Bestseller „The Wisdom of Crowds“ beschrieb James Suroviecki das Phänomen der kollektiven Intelligenz. Unter bestimmten Bedingungen ist eine durchschnittliche Menge von Leuten intelligenter als der beste Experte, nämlich dann,

  • wenn ausreichend kognitive Diversität in der Gruppe vorhanden ist,
  • wenn einzelne Gruppenmitglieder unabhängig, ohne Gruppendruck und Konformitätszwang ihre Meinung kundtun können,
  • wenn dezentrales Wissen zugänglich gemacht wird und
  • wenn Wissen effektiv aggregiert werden kann.

In traditionellen Unternehmen sind diese Voraussetzungen kaum erfüllt. Historisch betrachtet war Wissen in Unternehmen und in Organisationen immer hierarchisch organisiert. Das ändert(e) sich durch Web 2.0. Jeder im Unternehmen - unabhängig von Position, Hierarchie und persönlichem Hintergrund - kann über wertvolles Wissen für die Strategie verfügen. Über Social Software-basierte Strategiearbeit kann dieses Wissen effektiv und effizient zusammengeführt werden.

Ein zweiter entscheidender Vorteil von Open Strategy liegt im Umsetzungskommitment. In der traditionellen Strategiearbeit werden diejenigen, die die Strategie umsetzen müssen, meist in deren Entwicklung nicht miteingebunden. Es entsteht Widerstand - hervorgerufen durch ein mangelndes Verständnis der Hintergründe und durch eine mangelnde Identifikation mit den Inhalten. Strategie aber ist, so schreibt der Management-Guru Henry Mintzberg, ein Prozess sozialer Interaktion, basierend auf einem GEMEINSAMEN Verständnis und auf GETEILTEN Sichtweisen. Eine Hauptursache mangelnder Umsetzung liegt also darin begründet: „The implementers don’t own the strategy“.

Open Strategy hat Potenzial

Das Wissen der Organisation wird zugänglich gemacht und durch eine breite Einbindung der Mitarbeiter werden Identifikation und Kommitment erzeugt. Doch auch einige Fragen drängen sich auf:

  • Wie kann man sich vor einem Wissensabfluss schützen?
  • Wie ändern sich Entscheidungs- und Machtstrukturen?
  • Wie geht man mit kontroversen Sichtweisen um?

Das sind Fragen, mit denen sich Strategieforscher und Unternehmen wohl beschäftigen werden müssen.

Und eines dürfte auch klar sein: Open Strategy entbindet das Top-Management nicht von seiner zentralen Aufgabe, nämlich Entscheidungen zu treffen und die Richtung des Unternehmens zu bestimmen. Open Strategy kann Führungskräften HELFEN. Die Aufgabe selbst kann ihnen damit aber nicht ABGENOMMEN werden.

 

Dobusch, L. & Müller-Seitz, G. 2012. 'Strategy as a practice of thousands?' Academy of Management Best Paper Proceedings.
Matzler, K., Füller, J., Hautz, J., Hutter, K. & Stieger, D. 2014. 'Social media and open strategy: Towards a research agenda.' Manuscript, Dapartment of Strategic Management and Marketing, University of Innsbruck.
Matzler, K., Füller, J., Koch, B., Hautz, J. & Hutter, K. 2013. 'Open Strategy - a new strategy paradigm?' In K. Matzler, H. Pechlaner & B. Renzl (Eds.) Strategie und Leadership: 37-58. Wiesbaden: Gabler.
Mintzberg, H., Allstrand, B. & Lampel, J. 2009. Strategy Safari. Harlow et al.: Prentice Hall.
Newstead, B. & Lanzerotti, L. 2010. 'Can you open-source your strategy?' Harvard Business Review:October, 32.
Stieger, D., Matzler, K., Chatterjee, S. & Ladstätter-Fussenegger, F. 2012. 'Democratizing Strategy: How crowdsourcing can be used for strategy dialogues.' California Management Review, 54:4, 1-26.
Surowiecki, J. 2004. The wisdom of crowds: Why the many are smarter than the few and how collective wisdom shapes business, economies, societies and nations. London: Abacus.
Whittington, R., Cailluet, L. & Yakis-Douglas, B. 2011. 'Opening Strategy: Evolution of a Precarious Profession.' British Journal of Management, 22:3, 531-44.

 

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Immer mehr Unternehmen experimentieren mit "offenen" Ansätzen der Strategiearbeit. Die Begriffe dafür reichen von „Democratizing Strategy“ über „Open Source Strategy“, „Strategy as a practice of thousands“ ... bis hin zu: „Open Strategy“.

Der wichtigste Treiber dafür ist das Web 2.0.
 

 Prof. Kurt Matzler, IMP und Universität Innsbruck

UNIV-PROF. DR. KURT MATZLER ÜBER OPEN STRATEGY

Prof. Matzler ist Managing Partner bei IMP und Leiter des Instituts für Strategisches Management an der Universität Innsbruck.

 

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