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BEITRAG JULI/AUGUST 2014
 
Stephan Friedrich von den Eichen über ...
 

GESCHÄFTSMODELL-

INNOVATIONEN
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Geschäftsmodell-Innovationen – kurz: GMI – erfreuen sich eines zunehmenden Bekanntheitsgrades. Und das ist auch gut so, zumal diese im Vergleich zu "klassischen" Produktinnovationen vorteilhafte Eigenschaften aufweisen. So erweitern GMI das Feld für NEUES über das "Technische" hinausgehend und schaffen dort Innovationsräume, wo technologische Quantensprünge fehlen. Außerdem sorgt das perfekte Zusammenspiel mehrerer Dimensionen (zu denen u. a. die Kernleistung selbst, die Wertschöpfungslogik, der Marktangang und die Erlöslogik zählen) für einen ungleich höheren Kopierschutz. Trotz dieser "überragenden" Vorteile scheitern viele Geschäftsmodell-Innovationen und die von den Unternehmen gesetzten Initiativen führen nicht zum gewünschten (Markt-)Erfolg. Welche Barrieren sind dafür verantwortlich und wie kann man ihnen entgegenwirken? Eine Bestandsaufnahme ...
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Bei der Analyse von Geschäftsmodell-Innovationen stößt man auf unterschiedlichste Barrieren – angefangen von mentalen über strukturell-prozessualen bis hin zu kulturellen. Wenn man sich entlang eines (gedachten) Zyklus einer Geschäftsmodell-Innovation bewegt, gelingt es, fünf wesentliche Barrieren aufzuspüren, welchen wir sogleich Ansätze für eine mögliche "Auflösung" gegenüberstellen möchten:

1. Die Bewusstseinsbarriere: eingefahrene Denkmuster auflösen

Schließen Sie die Augen und denken Sie an "Innovation". Was sehen Sie? Vermutlich geht es Ihnen wie vielen anderen auch ... Sie sehen ein konkretes PRODUKT – etwas "Greifbares".

Obwohl 70 Prozent der im Rahmen einer IBM-Studie befragten CEOs in Geschäftsmodell-Innovationen eine ihrer strategischen Prioritäten sehen, sind viele von ihnen scheinbar nach wie vor "Gefangene" gewohnter Denkmuster. Der Betrachtungsmodus in Bezug auf Innovationen ist zu eng. Wir alle sind zu sehr auf Produkte "geeicht". Und das wirkt sich schlussendlich auf allen Ebenen aus: beim Portfolio, bei der Reflexion über Suchfelder, bei der Bewertung von Ideen ... Die erste Barriere ist also unser "eingefahrenes" Denken!

Weichen Sie daher die strikte Trennung in PRODUKT-INNOVATIONEN auf der einen und GESCHÄFTSMODELL-INNOVATIONEN auf der anderen Seite auf, um das vertraute Terrain der Produktinnovationen verlassen zu können. Denn Innovationen sind "Nichts" ohne eine entsprechende GESCHÄFTSLOGIK: ein tragfähiges Konzept, welches dazu beiträgt, dass eine zunächst technische Lösung den Kunden erreicht und welches sich zudem SYSTEMISCH mit der Wertschöpfungslogik, dem Marktangang und der Erlöslogik auseinandersetzt. Selbst Innovationen, denen das "Zeug" zu einem technologischen Quantensprung fehlt, können auf diese Weise zu erfolgreichen Geschäftsmodell-Innovationen reifen. 

2. Die Suchbarriere: Die W-Fragen völlig anders beantworten

Sicherlich kennen auch Sie den Witz, bei dem zwei Arbeitskollegen nach einer feuchtfröhlichen Betriebsfeier den Heimweg antreten und bei dem einer der beiden seinen Schlüssel verliert. Der gut gemeinte Ratschlag des Kollegen – am besten "dort" bei der Laterne zu suchen, weil es dort HELL ist – bringt uns zur ersten W-Frage:

WO SUCHEN? DORT, WO ES HELL IST?
Bei Geschäftsmodell-Innovationen geht es darum, eben nicht an den hellen, sondern an den DUNKLEN Stellen zu suchen: dort, wo noch niemand systematisch gesucht hat. Es geht darum, die Bedürfnisse der Nicht-Käufer zu analysieren ..., ein Vakuum zu identifizieren, welches Branchenführer durch oftmals überdimensionierte Lösungen schaffen ..., in eine Nische "einzustechen", die für die großen Player (vorerst) uninteressant ist.

Damit das "Wo" von Unternehmens-Welten nicht zu eng definiert wird, ist es hilfreich, in NETZWERKEN und vor allem BRANCHENÜBERGREIFEND zu denken.

WIE & WAS SUCHEN? AUF KLARE SIGNALE HÖREN?
Wenn der Definitionsrahmen von Unternehmens-"Welten" erweitert wurde, gilt es im nächsten Schritt, die relevanten Welten einem laufenden Scanning zu unterziehen. Und damit ist eine UNGEFILTERTE Aufnahme von Signalen gemeint, um daraus ein gemeinsames, ganzheitliches Bild der Zukunft zu erzeugen. Weil die Signale aber immer etwas "verzerrt" oder "verrauscht" klingen, tendieren Unternehmen leider dazu, auf ein KLARERES Signal zu warten – oft vergebens. UNKLARE Signale hingegen lassen eine Vielzahl von Deutungsmöglichkeiten zu, was zu einer echten Chance werden kann, wenn die Suche "offen" angelegt ist. Nur so kann aus einer Vielzahl an völlig neuen Deutungsmöglichkeiten eine einzigartige Lösung gefunden werden. Die Bereitschaft, mit MEHRDEUTIGKEIT umzugehen, die Akzeptanz von VIELFALT und ein Bejahen von KOMPLEXITÄT stehen in einem direkten und positiven Verhältnis zur Deutungsleistung der Unternehmung. Sie haben aber – und das ist wichtig – NICHTS damit zu tun, was unter dem Schlagwort "effizientes Innovationsmanagement" bekannt ist. Hier bedarf es also eines anderen Zugangs zur Innovationsarbeit.

In diesem Zusammenhang sei auch noch erwähnt, dass sich KUNDEN nicht zwangsläufig als gute "Signalgeber" erweisen, nur weil sie KLAR zum Ausdruck bringen, was sie möchten. Richtig ist zwar, dass Innovationen beim Kunden entstehen (und nur dort!). Denn erst die Kundenakzeptanz lässt aus einem neuen Produkt eine "durchschlagende" Innovation werden. Aber ECHTE Innovationen brauchen ABSTAND zum Kunden, damit keine Fortschreitung des Bestehenden erfolgt, sondern radikal neue Lösungsansätze entstehen können.

DURCH WEN SUCHEN (LASSEN)? DURCH INSIDER?
Früher waren Innovationen untrennbar mit der Person des Tüftlers verbunden oder mit Spezialisten. Innovationen entstanden innerhalb der Branche, innerhalb des Unternehmens, innerhalb einer Abteilung. Doch wie gesagt: Das war früher. Heute gelten andere Gesetzmäßigkeiten. Vor allem dort, wo Innovationen immer stärker zu TRANSFORMATIONSLEISTUNGEN werden, indem Lösungen auch in anderen Kontexten übertragen werden. Vernetzung und Open Innovation sind angesagt, um Suchbarrieren zu überwinden und um Kundenbedürfnisse GANZHEITLICH zu erfassen. Ein Festhalten an einem Denken in Unternehmens- und Branchengrenzen ist also hinderlich. Vielmehr müssen SCHNITTSTELLEN zu NAHTSTELLEN werden. Das gilt auch "unternehmensintern", wo nach wie vor zu wenig verstanden wird, dass beispielsweise die Mitarbeiter in der Produktion (im Kundenservice, in der Logistik ...in der Verwaltung) wertvolle Ideen ins sich tragen, die durch einen DIALOG mit den Entwicklern zu einer handfesten GMI reifen könnten. 

Das heißt: Das sogenannte  "Not-invented-here-Syndrom" (NIH-Syndrom) muss unternehmensintern und- extern überwunden werden. Denn hier handelt es sich um nichts anderes, als um eine unreflektierte Ablehnung jener Ideen, die von anderen kommen.

3. Die Systembarriere: komplexere Innovationskriterien anlegen

Das Innovationssystem bzw. der jeweilige Innovationsprozess selbst kann sich ebenfalls als große Barriere herausstellen: Unklare Zuständigkeiten (wohin mit meiner Idee), eine hemmende Bürokratie, ein überdimensionierter Formalismus, Intransparenz ... fehlendes Feedback: all diese Dinge erweisen sich als Innovationskiller.

Bei Geschäftsmodell-Innovationen kommt zudem erschwerend hinzu, dass diese gleich zu Beginn einem "effizienten Innovationsmanagement"  zum Opfer fallen und  aussortiert werden, weil a) Innovationen lediglich mit der PRODUKTBRILLE betrachtet werden und weil b) häufig zu früh die (für GMI) FALSCHEN FRAGEN gestellt werden (etwa die "Investitions- und Rentabilitätsfrage"). Nicht selten werden GMI mitten im Prozess abgewürgt, weil zu ehrgeizige Zeitziele angelegt wurden.

Insgesamt lässt sich zu diesem Thema sagen: Die Überwindung von Systembarrieren hat sehr viel mit einem guten "Komplexitätsmanagement" zu tun: mit dem differenzierten Handling einer Vielschichtigkeit, die sich aufgrund der Mehrgleisigkeit im Spannungsfeld von evolutionären und disruptiven Innovationen sowie von Prozess-, Produkt- und Geschäftsmodell-Innovationen ergibt. 

4. Die Logikbarriere: unkonventionelle Wege bevorzugen

Wie bereits oben erwähnt, hängt der Erfolg einer Innovation nicht nur von der "guten Idee" ab, sondern auch von einer entsprechenden Logik, die zeigt, wie eine Idee den Weg zum Kunden findet. Das gilt für GMI in besonderem Maße, weil sie ihre Innovationskraft aus der kreativen Gestaltung der einzelnen Dimensionen der Geschäftslogik zieht, die da lauten

  • Positionierung,
  • Angebots-, Wertschöpfungs-,
  • Vermarktungs- und
  • Erlöslogik.

Es geht darum, diese Dimensionen auf ein gemeinsames Ziel – etwa die mit der GMI angestrebte Positionierung – auszurichten. Je besser die Dimensionen balanciert und je stringenter sie auf das Ziel ausgerichtet sind, desto höher die Kohärenz. Und je höher die Kohärenz eines Systems, desto höher die Erfolgsaussichten. Die Überwindung der Logikbarriere hat also sehr viel mit einem Denken und Handeln in GANZHEITEN zu tun. Es geht darum, die GMI als SYSTEM zu begreifen und das Zusammenspiel oa. Dimensionen mit Hingabe in der notwendigen Tiefe zu durchdringen.

Der ERLÖSLOGIK kann dabei durchaus ein besonderes Augenmerk zukommen. Denn auch sie bietet spannende Innovationsansätze, wie z. B. auch die "Razor-Blades-Lösungen" von Gillette zeigen. Dort hatte man seinerzeit die Rasierapparate ohne Marge (und am Ende ganz kostenlos) abgegeben, um Kaufanreize zu bieten und die Produktbasis im Markt zu verbreitern. VERDIENEN wollte man über die Gerätenutzung in Form der margenträchtigen Ersatzklingen. Diese Logik ist inzwischen auch in anderen Bereichen bekannt (etwa bei den Kaffeekapseln).

Abschließend sei noch eine fünfte, nicht unwesentliche Barriere erwähnt:

5. Die Kulturbarriere: mehr Aufgeschlossenheit gegenüber Andersartigkeit an den Tag legen

GMI fordern heißt, Andersartigkeit akzeptieren – und das schließt kulturelle Andersartigkeit mit ein. Auch das Schaffen eigener, unabhängiger Organisationseinheiten mit eigenen Bereichskulturen kann dazu beitragen, dass "unklare" Signale einer völlig anderen "Interpretation" und Deutungsmöglichkeit unterzogen werden, was zu neuen Lösungen und Ergebnissen führen kann. Kulturelle "Gleichschaltung" mag oberflächlich für Ruhe sorgen. Aber diese Ruhe ist trügerisch, denn sie beschneidet das gedeihliche Fortkommen der Geschäftsmodell-Innovationen.

Das Wesen der GMI und die Art der Barrieren stellen sicherlich vieles infrage, was im Zuge eines effizienten Innovationsmanagements postuliert und praktiziert wird. Hier ist noch einiges an Arbeit zu leisten, um Unternehmen im Sinne der GMI zu mobilisieren. Aber die Mühe lohnt, angesichts der großen Potenziale, die mit Geschäftsmodell-Innovationen verbunden sind. //

 
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Geschäftsmodell-
Innovationen (GMI) bieten einen Innovationsraum, der über das
Technische hinausgeht. Aber nur dann, wenn man GMI einem systemischen Innovationsprozess entlang der Dimensionen einer Geschäftslogik unterzieht.





STEPHAN FRIEDRICH
VON DEN EICHEN

Foto: Stephan Friedrich von den Eichen über Geschäftsmodellinnovationen

Sprecher der
Geschäftsführung und
Managing Partner IMP Deutschland

 

 






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