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ENTWICKLUNG VON KUNDENSTRATEGIEN
 
Wie gelingt es, die Entwicklung einzigartiger, zukunftsfähiger und stimmiger Kundenstrategien voranzutreiben
 

AUSDIFFERENZIERTE 

KUNDENSTRATEGIE

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Nur jene Unternehmen, die mit ausdifferenzierten Kundenstrategien arbeiten, werden den Anforderungen einer tatsächlichen Kundenexzellenz gerecht.
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Die Entwicklung zukunftsweisender Kundenstrategien setzt insbesondere im B2B-Umfeld voraus, dass parallel drei Kundenwelten optimal bedient werden müssen. Unsere Untersuchungen belegen, dass dieser Logik aber nur in den wenigsten Unternehmen gefolgt wird.

Anhand von drei kurz skizzierten Unternehmensbeispielen möchten wir die zentralen strategischen Implikationen für die Entwicklung einzigartiger, zukunftsfähiger und stimmiger Kundenstrategien darstellen.


DER
 KONSERVIERER, 
dessen Kunden nicht mehr ausreichend wachsen

IMP Grafik: DER KONSERVIERER,  dessen Kunden nicht mehr ausreichend wachsen


Das Kundenportfolio des "Konservierers" verdeutlicht die sehr kritische Situation, in der sich dieser Unternehmenstyp befindet. Ähnlich gelagerte Ausgangssituationen wie diese, sind im heutigen Marktumfeld häufig vorzufinden ist. Es handelte sich um ein Unternehmen, dem es auf Basis einzigartiger Kompetenzen gelungen war, eine herausragende Performance aus Kundensicht zu erbringen. Das Unternehmen verfügte über eine langjährig stabile Kundenbasis mit hoher Kundenbindung. Die regelmäßig durchgeführten Zufriedenheitsbefragungen wiesen auf ein sehr hohes Zufriedenheitsniveau der bestehenden Kunden hin. Es handelte sich dabei um das Ergebnis jahrelanger intensiver Bemühungen, das gesamte Geschäftsmodell - von der Positionierung über die Wertschöpfungslogik bis hin zum Leistungsangebot - konsequent und kundenorientiert auf die Bedürfnisse einer bestimmten Zielgruppe auszurichten.

Aufgrund der Wachstumserfolge dieser Kunden wurde in der Vergangenheit wenig Fokus auf die Gewinnung neuer Kundensegmente bzw. auf die Bearbeitung neuer Marktsegmente gelegt. Die Veränderung der strategischen Qualität der Kunden wurde aber nicht systematisch beobachtet. So wurde vom Management übersehen, dass sich der Marktlebenszyklus der meisten dieser Kunden zunehmend in Richtung Stagnation und teilweise sogar in Richtung Rückgang bewegt hatte.

Die Interpretation der Ergebnisse der SCM-Analyse zeigt deutlich, dass in diesem Fall der Schlüssel für zukünftiges Wachstum in der Identifikation und Gewinnung von neuen Kunden liegen sollte, die sich in einer anderen Marktphase befinden. Eine Fortführung der in der Vergangenheit erfolgreich praktizierten Konzentration auf bestehende Kunden kann sich in einem solchen Marktumfeld kurz- bis mittelfristig zu einer existenzbedrohenden Situation verändern.


DER BLENDER,
dessen Erfolgsgeschichte mit zu wenig Kompetenz erkauft wurde


IMP Grafik: DER BLENDER, dessen Erfolgsgeschichte mit zu wenig Kompetenz erkauft wurde


Eine ganz andere Situation zeigt sich im zweiten Beispiel. Hierbei setzt das Unternehmen zwar auf attraktive Kunden mit einem hohen Wachstumspotenzial. Es ist diesem Unternehmen aber nur bei einem ganz bestimmten Segment gelungen, solche Kompetenzen aufzubauen, die beim Kunden einen einzigartigen Nutzen stiften können. So kann man zwar damit rechnen, dass die Kunden des Unternehmens aufgrund ihrer hohen strategischen Qualität in ihren Märkten wachsen werden, es ist aber zweifelhaft, ob das Unternehmen selbst mit seiner ungenügenden Performance davon profitieren kann. Im Gegenteil: Das Risiko, Kunden in großem Ausmaß an den Wettbewerb zu verlieren und dadurch die eigene Geschäftsbasis massiv zu gefährden, ist immens hoch. Das Unternehmen muss also alles daran setzen, das eigene Geschäftsmodell viel stärker an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten und die dafür notwendigen Kernkompetenzen aufzubauen.


DER STRATEGE
mit dem „perfekten“ Kundenportfolio

IMP Grafik: DER STRATEGE mit dem „perfekten“ Kundenportfolio


Unser drittes Beispiel zeigt ein Unternehmen, das sich schon lange und intensiv mit dem Aufbau eines zukunftsfähigen Kundenportfolios auseinandersetzt. Der Großteil der Kunden verfügt über eine hohe strategische Qualität. Gleichzeitig ist das eigene Unternehmen in der Lage, mit einzigartigen Fähigkeiten einen besonderen Nutzen für diese Kundengruppe zu stiften. Im Ergebnis ergibt sich eine hohe Kundenbindung bei strategisch optimal aufgestellten Kunden.

Diese Position lässt auch in Zukunft ein stabiles und starkes Wachstum erwarten. Aufgrund der Tatsache, dass sich aber langfristig betrachtet ein Teil der Kundengruppe 2 aufgrund der vorherrschenden Marktdynamik in Richtung des IV. Quadranten bewegen wird, konzentriert das Unternehmen einen Teil seiner Aktivitäten und Ressourcen auf die Kundengruppe 1. Dabei handelt es sich um eine Gruppe von Kunden, die in einem gerade erst entstehenden Markt agiert. Das Wachstumspotenzial – aber auch die Gefahr –, dass sich nicht alle Kunden im Wettbewerb behaupten können, ist sehr hoch. Somit ist die strategische Qualität der Kundengruppe 1 tendenziell noch eher gering. Das Risiko wird vom Beispielunternehmen jedoch in gewissem Maße bewusst in Kauf genommen, da in dieser Kundengruppe in Zukunft überdurchschnittliche Wachstumsraten schlummern.

Die Kundengruppe 3 befindet sich in einem schwierigen Markt, der am Ende seines Lebenszyklus angelangt ist. Bei dieser Gruppe ist operationale Exzellenz der Schlüssel zum Erfolg. Das Ziel ist es dabei, mit höchster Effizienz und Leistungsstandardisierung Ertragspotenziale so lange wie möglich abzuschöpfen. Innovationen und Neuentwicklungen können in diesem Marktumfeld – wenn überhaupt – nur noch schwer kapitalisiert werden. Es wirken die Mechanismen der HYPERCOMPETITION. Der Markt erwartet sich laufend Verbesserungen, ohne dafür mehr bezahlen zu wollen.


Das von IMP in Zusammenarbeit mit Franz Rotter (Vorstand voestalpine AG) entwickelte STRATEGIC CUSTOMER MANAGEMENT MODEL zielt darauf ab, dem Management

  1. eine völlig neue Perspektiven in der Beurteilung des eigenen Kundenportfolios zu eröffnen,
  2. eine wertvolle Logik für die Beurteilung, Auswahl und Gewinnung von attraktiven Neukunden anzuwenden und damit
  3. die Entwicklung einzigartiger, zukunftsfähiger und stimmiger Kundenstrategien auf einen völlig neue Qualitätslevel zu stellen.
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DER KONSERVIERER, DER BLENDER, DER STRATEGE:

Jene Unternehmen, denen es gelingt, ein ausgewogenes Kundeportfolio entlang der Lebenszykluskurve aufzubauen, dürfen sich als Stratege bezeichnen. Wann haben Sie Ihr Kundenportfolie das letzte Mal analysiert?

 

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