Home
English space Suche  Search
IMP
space
space
space
 
space
 
space
 
space
 
space
 
space
 
 
 
space
 
space
 
space    
space
space
   
space
space
space
ERFOLGSFAKTOR KERNKOMPETENZEN
 
Von der "market-based-view" zur "resource-based-view" of the firm
 

Kaum ein Begriff im strategischen Management wurde in den letzten Jahren so häufig verwendet wie der Begriff der „Kernkompetenzen“ und kaum ein Begriff wird so häufig falsch verwendet. Die Ursache liegt darin, dass vielen Führungskräften die Grundlogik zweier konkurrierender Denkschulen im Management unklar ist.
 

Market-based-view

Hinter der Logik der market-based-view steht eine der wohl bedeutendsten Denkschulen der Managementlehre - das „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ der Industrieökonomik.

Es unterstellt, dass die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an ein paar wenige  Branchencharakteristika über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Das klingt zunächst einleuchtend. Dahinter stecken aber folgende Annahmen, die sich kaum halten lassen:

  • Das „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ geht davon aus, dass sich Unternehmen hinsichtlich Ressourcen und Fähigkeiten kaum unterscheiden.
  • Es unterstellt, dass sämtliche Fähigkeiten, Technologien, Know-how usw. mobil sind und jedes Unternehmen sich diese Ressourcen
    aneignen oder erwerben kann.

Dass das in der Managementpraxis eher die Ausnahme als die Regel darstellt ist augenscheinlich. Dennoch ist diese Sichtweise, die sich in der Strategieforschung schon in den 1960er-Jahren etablierte, nach wie vor weit verbreitet und dominiert die Strategiearbeit vieler Unternehmen.

Resource-based-view

Erst mit seinem Aufsatz „A resource-based view of the firm“ im renommierten Strategic Management Journal im Jahre 1984 leitete Birger Wernerfelt einen Paradigmenwechsel ein. Er behauptete, dass es nicht der Markt und die Branche, sondern vielmehr die strategischen Ressourcen des Unternehmens sind, die die Quellen für überdurchschnittliche Renditen bilden. Es begann eine heftige wissenschaftliche Diskussion und es dauerte etwa ein Jahrzehnt, bis sich diese Sichtweise auch in der Praxis durchsetzte.

Jay Barney identifizierte vier Merkmale, die Ressourcen – tangible oder intangible – haben müssen, um Quellen für Wettbewerbsvorteile darzustellen. Sie müssen

  • wertvoll
  • selten
  • nicht imitierbar und
  • nicht substituierbar

sein.

Verfügt ein Unternehmen über solche Ressourcen, dann ist es gewissermaßen ein Monopolist. Es verfügt über etwas, was Kundennutzen stiftet, was selten ist und von den Konkurrenten nicht imitiert werden kann. Damit wurde die „resource-based view“ greifbar gemacht und mit Prahalads und Hamels Aufsatz „The Core Competence of the Corporation“ wurde der Begriff der Kernkompetenzen geprägt, der Ressourcenansatz erlebte seinen Durchbruch.

 
 

Der Wettbewerb um Kernkompetenzen findet auf zwei Ebenen statt. LOGIK DER KERNKOMPETENZEN >


 

 

 
space
space
space
spaceHomespaceKontaktspaceRechtliche Hinweise