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INNOVATIONSPROZESS
 
Von der Definition der Grundausrichtung über die Verankerung bis hin zur Operationalisierung
 

Innovation setzt Ausrichtung, Vernetzung, Systematik und Konsequenz voraus. Dementsprechend kann sie niemals die Aufgabe einer einzelnen Abteilung sein. Vielmehr muss sie als ein zentrales Element der vernetzten Strategiearbeit des gesamten Unternehmens verstanden werden.

Dies setzt voraus, dass das Innovationsverständnis ein integraler Bestandteil der unternehmensspezifischen dominanten Logik ist.

IMP hat basierend auf diesem Verständnis ein Konzept entwickelt, mit dem es möglich ist, einzigartige Innovationslogiken in die dynamische Strategiearbeit zu integrieren. Folgende Phasen bilden den Rahmen:

Phase 1: Definition der strategischen Grundausrichtung

In einem ersten Schritt gilt es sich darüber klar zu werden, welcher Ausrichtung ein Unternehmen folgen kann und soll. Eine Orientierung hierfür bieten die Überlegungen von Miles&Snow. Diese unterscheiden folgende Grundausrichtungen:

Defenders sind Organisationen, die in einem engen, klar begrenzten Produkt-Markt Umfeld agieren und dadurch sehr kostenorientiert sind. Top-Führungskräfte sind meist absolute Experten in den für die erfolgreiche Bearbeitung des Marktumfelds notwendigen  Kompetenzfeldern. Sie suchen allerdings kaum nach neuen Chancen und Möglichkeiten außerhalb des bestehenden Marktsystems ihres Unternehmens. Das Ergebnis dieser Orientierung ist ein klarer und enger strategischer Fokus. Defenders müssen selten substanzielle Anpassungen ihrer Technologien, Strukturen und Prozesse vornehmen. Stattdessen können sie ihre ganze Kraft  darauf fokussieren, die Effizienz der bestehenden Prozesse und Abläufe permanent zu verbessern.

Prospectors sind Organisationen, die sich nahezu permanent auf die Suche nach neuen Chancen und Möglichkeiten begeben. Sie experimentieren laufend mit neuen Ansätzen, um gerade erst entstehende Trends frühzeitig nutzen zu können. Sie sind häufig Initiatoren von Veränderungen. Es gelingt ihnen immer wieder, neue Wettbewerbsräume zu entdecken und die bestehenden Branchenspielregeln zu verändern. Sie zwingen damit ihre Wettbewerber dazu, sich laufend diesen Veränderungen anpassen zu müssen. Aufgrund der starken Betonung von Innovation und Veränderung sind diese Unternehmen meist nicht Effizienzführer.

Analyzers sind Organisationen, die sich durch eine besondere Kombination von Effizienz und einer spezifischen Innovationsorientierung auszeichnen. Sie versuchen zum einen in ihrem heutigen Kerngeschäft die höchst mögliche Effizienz zu erzielen. Zum anderen beobachten, analysieren und bewerten sie laufend die Innovationsanstrengungen der Prospector-Unternehmen innerhalb und außerhalb ihrer Branche. Wenn sich dabei erste Erfolge abzuzeichnen beginnen, fokussieren sie ihre Innovationsanstrengungen darauf, möglichst schnell ihre eigenen Lösungen zu entwickeln und im Markt zu platzieren. Neben einer besonders fähigen Anwendungstechnik verfügen sie über Marketing- und Vertriebsorganisationen, die sich durch einzigartige Schnelligkeit hinsichtlich erfolgreicher Marktbearbeitung auszeichnen.

Reactors sind Unternehmen, deren Umfeld durch eine permanente Veränderung geprägt ist, denen es aber nicht gelingt auf diese Veränderungen entsprechend zu reagieren. Diesen Organisationen fehlt ein klarer strategischer Fokus. Notwendige Anpassungen der Strategie und der Struktur werden erst durch einen starken externen Veränderungsdruck ausgelöst. Diesen Unternehmen gelingt es nicht, ihr "Spielfeld" aktiv zu gestalten.

Phase 2: Verankerung der Innovationsausrichtung in der dominanten Logik des Unternehmens

In einem zweiten Schritt gilt es auf Basis des gewählten Innovationsansatzes die dominante Logik hinsichtlich

  • des Führungsverhaltens
  • der Unternehmenskultur
  • der Prozesse und Strukturen
  • der Art der Marktorientierung und
  • der Kernkompetenzen

zu evaluieren und gegebenenfalls anzupassen. Entscheidend ist, dass es gelingt ein perfekt aufeinander abgestimmtes System dieser Elemente aufzubauen, das der Kernausrichtung des ausgewählten Innovationstyps gerecht werden kann.

Phase 3: Operationalsierung der Innovationsroadmap

In einem dritten Schritt gilt es, die Innovationslogik zu operationalisieren. Aus Sicht von IMP ist dafür die Entwicklung einer Innovationsroadmap notwendig. Darin werden explizit die kurz-, mittel- und langfristigen Kernaktivitäten für sämtliche Innovationsanstrengungen auf 3 Ebenen definiert:


1. die Ebene der Produkte und Dienstleistungen
2. die Ebene der Prozesse und
3. die Ebene der Geschäftslogiken

 
 


 
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