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VERTIEFUNG - FALLSTUDIE
 
Schwarmintelligenz - Die Zweite
 

WIE KLINSMANN DIE DEUTSCHE

NATIONALELF INS SCHWÄRMEN

BRACHTE ...
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Oder: Wie man das Thema Schwarmintelligenz durchaus auch mit einem Beispiel aus der Fußball-Welt „abrunden“ kann
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Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Direktor des Executive MBA und Direktor der Forschungsstelle für Customer Insight an der Universität St. Gallen

Prof. Dr. Felicitas Morhart, Assistenzprofessorin für Marketing an der HEC Lausanne

Christian Schimmelpfennig, M. Sc., Diplom-Betriebswirt (FH), Program Manager des Omnium Global Executive MBA der Universität St. Gallen und Universität Toronto

Wie in keiner anderen Disziplin lässt sich im Mannschaftssport beobachten, wie sehr Schwarmintelligenz in einem Team KULTIVIERT und AKTIVIERT werden kann. Und in keiner anderen Disziplin ist die Notwendigkeit Schwarmintelligenz zu nutzen, um Wettbewerbsvorteile herauszuarbeiten, größer. Überhaupt ist der Wettbewerb und Konkurrenzkampf - und damit auch der Leistungsdruck - nirgends größer als im Sport. Eine Hundertstelsekunde schneller oder langsamer, ein Zentimeter höher oder weiter, ein minimaler Fehler, eine Unachtsamkeit bei einem Pass, einem Absprung oder in der Kurve ... können über Sieg oder Niederlage entscheiden. 

Um im sportlichen Wettkampf zu bestehen, um sich durchzusetzen und Erfolge zu erzielen, bedarf es viel Disziplin, Ehrgeiz, Willenskraft, eine Portion Talent und natürlich Training, Training und nochmals Training. Es bedarf aber auch der Offenheit gegenüber INNOVATIONEN, um durch neues Equipment, neue Trainingsmethoden oder neue Strategien diese EINE Hundertstelsekunde Sekunde schneller oder diesen EINEN Zentimeter höher zu sein.

Insbesondere im Mannschaftssport kommt darüber hinaus dem gesamten Team als solches -  und damit auch dem Zusammenspiel der einzelnen Akteure - eine entscheidende Rolle zu. Mag das Team der Leistungssportler in der Leichtathletik oder im Bereich des Schwimmen auch noch so sehr auf Athlet, Trainer und Masseur beschränkt sein: Das Team HINTER dem Team ist im heutigen professionellen Mannschaftssport mitunter größer als die Mannschaft selbst. So besteht das eigentliche Team der deutschen Fußballnationalmannschaft neben dem Kader aus einem Team an Trainern, Fitnesstrainern, Ärzten, Physiologen, Psychologen, Medienbeauftragten, Talentscouts, Security Personal, einem Medienteam, einem Serviceteam sowie einem Busfahrer und einem Koch.

Um im harten Wettkampf des professionellen Fußballs zu bestehen, und mehr noch:  den Gegner outzuperformen und den Sieg vom Platz zu tragen, bedarf es eines Teams, das sämtliche Möglichkeiten ausschöpft, um für sich Wettbewerbsvorteile herauszuarbeiten. Eine große Chance bietet hierbei die Kultivierung und Aktivierung der Schwarmintelligenz des gesamten Teams. Nur wenn es gelingt, die kollektive Intelligenz des ganzen Teams abzurufen, kann es gelingen, herausragende Ergebnisse zu erzielen. 

Und herausragend waren sie ...

... die Ergebnisse. Doch beginnen wir von vorne:

Der 23. Juni 2004 war KEIN guter Tag für den deutschen Fußball. Die deutsche Nationalmannschaft verlor 1:2 gegen das nur mit der B-Mannschaft angetretene tschechische Team. Vorbei der Traum von der Fussballeuropameisterschaft. Deutschland war bereits in der Vorrunde aus dem Wettbewerb ausgeschieden.

Experten wie Presse fällten nach dem schlechten deutschen Abschneiden in der Meisterschaft ein vernichtendes Urteil. Von Altherren-Fußball ohne Charme und Tempo war die Rede. Zu einem verkrusteten Koloss mit veralteten Strukturen sei der Deutsche Fußball-Bund verkommen, so war zu lesen.

Als Jürgen Klinsmann im Sommer 2004 die deutsche Nationalelf als Trainer übernahm, stand ihm eine gewaltige Aufgabe bevor. Eine Aufgabe, die er auf neue Art und Weise angehen und mit Bravour bewältigen sollte. Was waren die Gründe für seinen Erfolg?

Allem voran hat Klinsmann veränderte Rahmenbedingungen geschaffen - basierend auf dem Verständnis seiner eigenen Rolle als Trainer. Er schuf entsprechende Rahmenbedingungen, sodass sich erstmals eine Art Schwarmintelligenz im Team der deutschen Nationalelf entfalten konnte.

Anhand der vorgestellten sechs Handlungsempfehlungen möchten wir Ihnen nun aufzeigen, wie es Klinsmann gelang, eben jene nötigen Rahmenbedingen zu schaffen:

1. Eigene Rolle

Jürgen Klinsmann hatte sich von Beginn an eingestanden - und dies auch offen kommuniziert -, dass er nie zuvor eine Trainerfunktion inne gehabt hatte und daher die Unterstützung eines Expertenteams benötigte. Damit hat er nicht nur seinen Kritikern etwas Wind aus den Segeln genommen, die zum Amtsantritt Klinsmanns die Übernahme der Nationalelf von einem erfahrenen Trainer, der diesbezüglich Erfolge vorweisen konnte, bevorzugt hätten. Er brachte damit auch offen zum Ausdruck, dass er sich nicht als allwissender, erfahrener, über alle Zweifel erhabener ANFÜHRER betrachtete, sondern vielmehr als REISELEITER, der seine Reisegruppe zu einem Ziel führt und dabei lediglich die Kompetenzen der einzelnen Mitglieder MODERIERT.

Vor der Ära Klinsmann gab es bei der deutschen Nationalmannschaft immer nur einen Trainer und einen Co-Trainer, die für alles zuständig waren. Eine solche zentralisierte, hierarchische Struktur erforderte einen vermeintlich allwissenden Trainer, der in jeder Situation die richtige Entscheidung zu treffen vermochte. In einer Welt der Komplexität, von der auch der Hochleistungssport nicht verschont blieb, ist dies aber von einer Einzelperson – und mag sie auch noch so erfahren und kompetent sein – nicht mehr zu leisten. Klinsmann hingegen machte aus der Not eine Tugend, definierte seine eigene Rolle als Coach neu und scharte Experten um sich, die ihn in allen Entscheidungen unterstützten.

2. Vision

Am 29. Juli 2004 kündigte Klinsmann an, bei der WM 2006 im eigenen Land Weltmeister werden zu wollen. Eine Vision, die Experten wie Fans als zumindest sehr ambitioniert empfanden und an die anfänglich wohl kaum einer so recht glauben wollte. Neben dieser SACHLICHEN Zielkomponente beinhaltete die Vision Klinsmanns auch eine stark EMOTIONALE Zielkomponente. Es war nämlich das erklärte Ziel, Fußballdeutschland wieder für die Mannschaft zu begeistern und eine gemeinsame Identität aufzubauen. Zentral dabei war, dass die Mannschaft in die Findung der Spielphilosophie integriert wurde. Gemeinsam wurde geklärt, wofür die Mannschaft stand und wohin sie sich entwickeln wollte. Auf diese Weise war gewährleistet, dass jedes einzelne Mitglied des Schwarms die Marschrichtung genau kannte und aus eigenem Antrieb heraus verfolgen wollte.

3. Vertrauen

Die Auffassung seiner eigenen Rolle als Moderator (anstelle eines Anführers) nötigte Klinsmann eine große Portion Vertrauen in sein Team ab. Er ließ jedem Akteur seines Teams die nötigen Freiräume, Entscheidungen im jeweiligen Kompetenzbereich selbstständig zu treffen und vertraute darauf, dass diese Freiräume dem Erreichen der gemeinsamen Vision dienlich wären. Dieser Linie blieb Klinsmann trotz Kritik und Häme treu. So zum Beispiel, als der amerikanische Fitnesscoach Marc Verstegen gleich beim ersten Training die Mannschaft mit speziellen Gummitwistbändern trainieren ließ. Auch ließ sich Klinsmann nicht von der Kritik von Urs Siegenthaler bei der Nominierung zum Schweizer Spiel- und Spieleranalytiker beirren. Insgesamt sah Klinsmann in den Mitgliedern seines Trainerstabes keine Mitarbeiter, sondern er betrachtete sie vielmehr als Partner: Er sei nicht sein Chef, sondern säße mit ihm gemeinsam im Boot, sagte Klinsmann zum Beispiel zu Löw - und das gleich beim ersten Treffen. Dieses uneingeschränkte Vertrauen in die Kompetenzen seiner Leute und die Bereitschaft, den Experten in den jeweiligen Spezialbelangen die Bühne zu überlassen, brachte das Können jedes Einzelnen zu voller Geltung und somit die Intelligenz der vielen zum Einsatz.

4. Impulse

Das Trainerteam um Klinsmann versuchte auch die Spieler durch das Setzen verschiedener Stimuli aus der Reserve zu locken und zu inspirieren. Dabei wurde wieder die ganze Mannschaft miteinbezogen - die Spieler waren somit nicht nur der Impulsgebung seitens der Trainer ausgesetzt. So wurden beispielsweise auf Wunsch Klinsmanns die Kabinenansprachen vor den Spielen von Mannschaftsmitgliedern gehalten.

Oliver Bierhoff initiierte unter anderem eine Vortragsreihe mit namhaften Persönlichkeiten, wie zum Beispiel dem Extrembergsteiger Stefan Glowacz, welche die Mannschaft stimulieren und inspirieren sollte. Auf diese Weise wurden die Spieler angeregt, über den eigenen Horizont hinauszudenken, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen, die eigenen Sichtweisen zu hinterfragen und sich als Persönlichkeiten weiterzuentwickeln. Denn für Klinsmann und Co waren die Spieler nicht nur Maschinen, die im richtigen Moment zu funktionieren hatten, sondern selbst-denkende Profis, die ihre Intelligenz und Erfahrung ins Spiel und in die Mannschaft einbringen sollten.

5. Coaching

Mit Aufnahme ihrer Trainertätigkeit beim DFB nahmen Klinsmann & Co Abstand von herkömmlichen Trainingseinheiten, bei denen die gesamte Mannschaft gemeinsam das gleiche Training absolviert. Ziel war es, die individuellen Stärken, Schwächen und Neigungen eines jeden Spielers herauszuarbeiten und konsequent AN und MIT  diesen zu arbeiten. Auch versuchte Klinsmann in vielen Einzelgesprächen die Sorgen und Ängste der Spieler zu verstehen. Videoanalysen fanden ebenfalls nicht mehr mit der gesamten Mannschaft statt, sondern wurden separat für Abwehr, Mittelfeld und Angriff durchgeführt. Durch das individuelle Coaching sollte jedem einzelnen Mitglied des Teams ermöglicht werden, einen Beitrag zur Erreichung des gemeinsamen Ziels zu leisten.

6. Risiken eingehen

Klinsmann hatte vor der Übernahme der Nationalelf als Trainer erkannt, dass es tiefgreifender Reformen bedürfe, um die deutsche Nationalmannschaft wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Er opferte alte Strukturen und Seilschaften, um tiefgreifende Veränderungen anzustoßen und riskierte unpopuläre Entscheidungen. So setzte er auf neue, junge Spieler zu Ungunsten von so manch erfahrenen Platzhirschen. Er ließ sich auf neue Trainingstechniken ein. Er wagte es, den Spielern mehr Freiräume im Trainingsalltag zu geben - im Vertrauen darauf, dass diese die Freiheiten nicht missbrauchen würden. Nicht zuletzt ließ er sich auf eine gewagte Vision ein. Das Risiko zu scheitern war groß und Kritik und Häme lauerten an jeder Ecke. Doch Klinsmann erkannte, dass LOSLASSEN die Voraussetzung für einen Neustart war.

Das Ergebnis gab Klinsmann Recht. Zwei Jahre nach Amtsantritt - am 8. Juli 2006 - erreichte die deutsche Nationalmannschaft mit einem umjubelten 3:1-Sieg über Portugal bei der Weltmeisterschaft den dritten Platz ... und wurde zum Weltmeister der Herzen. Ganz Deutschland identifizierte sich mit einer zu neuem Glanz erstrahlten Nationalmannschaft und freute sich mit stolz geschwellter Brust über den bravourösen dritten Platz sowie über die herausragenden sportlichen Leistungen während des Turniers.

Der Fall Klinsmann anlässlich der WM 2006 ist ein Best Practice-Beispiel dafür, wie man als Führungskraft erfolgreich die Intelligenz des Schwarms heben kann. Indem Klinsmann seine Rolle im Sinne eines „Primus interpares“ neudefinierte, sich mit Experten umgab, denen er volles Vertrauen schenkte, das Denken aller Teammitglieder durch stimulierende Impulse anregte sowie durch gezieltes Coaching deren Bereitschaft und Fähigkeit stärkte, an der Realisierung der gemeinsamen Vision mitzuwirken, mobilisierte er selbstregulierende Kräfte im Team, die über das hinaus gehen, was ein einzelner Führer zu steuern in der Lage ist.
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Wenn Sie also das Potenzial Ihres eigenen Mitarbeiter-Schwarms heben wollen, dann sollten Sie Klinsmanns Beispiel beherzigen. Vielleicht werden Ihre Erwartungen ja sogar übertroffen. Denn letztlich brachte Klinsmann nicht nur die deutsche Elf ins Schwärmen, sondern eine ganze Nation.
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Wenn Sie das Potenzial Ihres eigenen Mitarbeiter-Schwarms heben wollen, dann sollten Sie Klinsmanns Beispiel beherzigen. Vielleicht werden Ihre Erwartungen ja sogar übertroffen. Denn letztlich brachte Klinsmann nicht nur die deutsche Elf ins Schwärmen, sondern eine ganze Nation.

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